发展战略是对公司发展的谋略,是对公司发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。公司发展战略的本质特征是发展性,是着眼于公司发展。虽然有些公司战略也是为公司发展服务的,比如公司竞争战略与营销战略,但是它们的着眼点与发展战略是不同的,竞争战略着眼于竞争,营销战略着眼于营销。那么,什么样的战略才是着眼于公司的发展呢?

小白给大家介绍5个精简的发展“小战略”。公司如果能合理运用这些发展小战略,就能选择出适合自己的发展节奏,从而推动公司的快速发展。

01

填补战略

填补战略是公司将自己的产品定位在市场上尚未被竞争者发觉或占领的那部分需求空当。从现实情况来看,中小公司普遍势力单薄、竞争力弱,难以与大公司进行直接竞争和抗衡。

但是,选择填补战略能很好地避开竞争,还能扬长避短,避实就虚,获得进入某一市场的先机,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间,从而先入为主地建立对自己有利的市场地位。
填补战略的实施有以下几个要点:

■ 弄清楚“空缺”为什么存在,是因为竞争对手没有发觉、无暇顾及,还是因为这里根本没有潜在的需求。千万不要低估了你的竞争者,你想到的,他们很可能也会想到。
■ 考虑这一“空缺”是否有足够的发展空间,即该市场部分中是否存在着潜在的需求,而且这些尚未满足的需求是否有一定规模足以使公司有利可图。
■ 确定自己是否有足够的技术和生产能力开发这一“空缺”,如果公司不具备这些条件,千万不要一意孤行,否则只能造成失败和大量资源浪费。此外,公司的营销管理能力是否能胜任对“空缺”的开发也很重要。
■ 判断这一“空缺”在经济上是否合算,是否有利可图。如果填补战略获利不佳,就要果断放弃。

02

借势战略

借势战略是一种相对造势营销高明的营销手段,即将销售目的潜伏在营销活动中,将产品的推广融入到一个消费者喜闻乐见的环境里。这种营销手段能节省财力、物力,而且效果显著。

借势战略的成功例子有张艺谋借势电影《山楂树之恋》热卖山楂月饼,蒙牛借助“超级女声”大肆销售蒙牛酸酸乳。

借势战略成本低、操作简便,中小公司在发展前期可以利用该发展战略,它对公司的生存和发展尤为重要。

但是,为了更好地借势战略发挥更大作用,你必须正确评价看待该发展战略。
▌ 借势战略要站在受众的角度思考
对于借势战略来说,如果借势不准,借力不对,那么就会很容易使公司的品牌知名度和美誉度受到伤害。

因此,借势战略除了能吸引眼球以外,最重要的是站在受众的角度思考,对大众的心理进行准确判断,以便最大限度地拉近大众与公司产品或服务的距离。
▌ 借势战略同样也适合大公司
很多人会认为借势营销只适合发展中的中小型公司,其实不然,借势战略也是大公司进行推广的惯用手法。
▌ 别再害怕被冠以炒作的恶名
有些公司不敢靠借势营销,很大原因是他们怕被戴上“炒作”的帽子,从而影响公司的形象。其实,有这种想法的公司有些杞人忧天了。公司不管是营销也好,炒作也罢,只要是有利于公司及品牌的建立及提升,炒作又何妨?
▌ 借势战略要避免追求短期效应
对于借势战略,有人曾做过一个比较形象的比喻:公司的每一次借势战略活动都可以比喻成一颗颗散落的珍珠,公司的一致性的行动方针比喻成把珍珠串起来的串链。

那么,如果公司没有串珍珠的钱,珍珠即使再闪光,也只能散落在沙滩上。反之,如果公司没有珍珠,只有串链的这条线,那么同样没有多大的意义。公司只有把散落的珍珠用一根线串在一起,才能形成一条光彩夺目的珍珠项链。

然而在现实中,很多公司在借势战略过程中只知道整天忙着找珍珠,却不知道如何把珍珠串起来,这种没有从长远角度考虑的借势战略发挥不出它全部的作用。所以,公司在利用借势战略时要从战略及长远的角度出发进行操作。

03

“搭船”战略

填补战略和借势战略能很好地位中小型公司在发展初期奠定根基,但在经济全球化的背景下,公司国际化已是大势所趋。公司若想走出国门,参与国际化竞争,则更需要选择一个好的国际化战略。

对于大型公司来说,他们可以自主建设强大的海外营销网络,甚至子公司、分公司体系,以实现对产品流通渠道的控制,而对于中小公司而言,他们没有足够的资源和实力开拓国外市场,但是可以通过为大型公司提供配套产品及服务的“搭船出海”战略进入国际市场。这种“搭船”战略显然是目前最佳的选择。

这种“搭船”战略真实华为的战略特色,它是通过什么样的方法搭上哪些大船的呢?下面通过华为的案例。介绍一些“搭船”战略常用的一些实施方法。
▌ 做好:“大练兵”
1995年,华为就意识到电信设备商的未来不会仅仅依靠区域市场生存,而是靠国际标准化生存的。

于是,从1996年开始,华为便开始了国际化布局,当年华为从提供给香港和记电信C&C08窄带交换机为核心的“商业网”产品开始,由于和记点信在产品质量、服务等方面的要求近乎“苛刻”,这也为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
▌ 选择有发展潜力的目标市场
华为为了充分的资金、技术及经验储备以后,它就要面临第二个难关——目标市场的选择。

当时华为决策层针对目标市场开展了激烈的讨论,如果选择发展落后的国家,显然难有收益,而选择经济发达的欧美国家,竞争过于激烈,没有太大优势。

几番思量,华为最终决定将发达程度相对较弱,但未来经济发展有潜力的国家作为目标,比如,俄罗斯、拉美市场等,并采取集中优势兵力,制胜薄弱环节,以“农村包围城市”策略,从一些电信发展较薄弱的第三世界国家入手,步步为营、层层包围,最后攻占发达国家。
▌ 攻占核心市场
在进入国际化市场前期,华为遇到了很多挫折,后来慢慢“回暖”,并在发展中国家连战告捷。

随后,华为开始进攻“觊觎“已久的发达国家,从2001年开始,以德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品成功进入德国、法国等发达国家。

对于门槛相当高的北美市场,华为又开始“接船搭乘”,频繁地以OEM(代工)方式或借助合作伙伴、渠道商的力量获得了占据国际市场的机会。
▌ 与当大公司成立合资公司
很多公司在进入陌生市场后,都会选择与当地的某些公司合作成立一个合资公司,因为对方更了解本地市场,华为也不例外。

华为进入美国市场后不久,就开始与3Com公司谈判,合作成立合资公司,并于2003年11月正式成立华为3Com。华为通过与友商的合作,共同创造良好的生存空间,并共享价值链的利益。
▌ 与跨国公司广泛合作
华为进入欧美市场以后,除了与当地公司成立合资公司以外,还进一不加强了与跨国公司的广泛合作。当时,华为在欧美的一些发达国家中的知名度不高,但诺基亚、西门子、微软、IBM、索尼、3Com等却是无人不晓。

于是,华为凭借自己的产品与技术,通过参股与控股,以技术为本,借力知名品牌和渠道,最终实现了其全球技术版图的扩张。

综上所述,我们可以看出华为的国际化之路,其实就是与一家跨国公司合作,一条与另一家跨国公司合作所推动的“搭船出海”之路。所以,创业公司或者发展中的公司都要学习华为这种“搭船”战略,让公司乘风破浪,走向国际化道路。

04

虚拟战略

与成立10多年的同行业公司相比,一般新成立的公司资源比较少,但是这并不能证明新公司不具备与实力公司竞争的能力。

对于这种情况,你可以通过“虚拟经营”法去化解这一难题,即将公司的核心能力进行全程掌握,非核心能力的业务与第三方进行合作或外包。

例如,你的公司核心竞争力是策划与设计能力,那么就可以将印刷外包出去。这样你就不用一直考虑建立一个小型印刷厂了。通过这种模式,公司的灵活性会大大提高,公司在接业务的时候受到的限制也会慢慢减少,最终达到资源利用最大化的结果。

这种模式能有效地使有限变得无限,正如“六人法则”,每个人与想要见的人之间只差了6个人,即如果你想见美国总统,只需要6个人就可以找到,具体的操作方法可以举一反三。

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联合战略

与虚拟战略相比,联合战略的优势也是十分明显。因为两者都面临自身弱小而对手强大的局面。这两种模式都可以归类为寻找外援,然后对于盈利部分进行再分配。

当然,联合战略的合作力度更大,不只是简单的代工关系,还有共同发展问题。

所谓联合经营战略,就是公司经营者根据单个公司尚不足以独立经营某一事业,难以利用规模效益而采取的一种战略。是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或公司集团的拓展战略,是社会经济发展带一定阶段的必然形式。

实施该战略有利于实现公司资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补,增强集合竞争力,加快拓展速度,促进规模化经济的发展。

这一战略可以在实现横向联合的基础上,再实行纵向联合,最终实现网状布局,将竞争对手成功包围。这种合作可以共同分担风险、分享利益。

这种模式的表现形式有很多,如互持股份、注入资金、重新成立一家新公司等。
来源:有道理创业